2015-12-22 飞飞 cd56xh
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当前，智能型物流中心的概念越来越引起人们的关注。智能型物流中心不仅能提高效率、避免出错，同时还具备自我修正错误的机制、对订单量和人力需求的预估机制等各种智能化功能。那么，究竟如何让物流中心向智能化迈进？本期，我们将继续连载林沛杰先生《迈向智能型运筹中心的变革之路(三)——创造新价值》一文，以供读者参考。
物流服务会饱和吗？答案是永远不会，这就好像当蛋挞热门时，一堆人出来做蛋挞生意，然后过一段时间后，说“蛋挞”已经饱和了，但是，难道消费者只能吃蛋挞吗？同样的道理，物流中心如果一直固守仓储、接单、拣货、出货、盘点、加工这些基本物流服务，就一定会陷入价格战，市场也会很快饱和，因为你会做的，别人也会。
物流服务的价值来源在于整合，整合得越深、范围越大，越能创造价值，而且价值越大，别人越无法模仿。物流中心在整个供应链体系中，上要面对供应商、下要面对配送商与消费者，是整个供应链“交际关系”最复杂的、也是最能创造价值的角色。思考价值创造的方法也很简单，区分出上游、下游关系，再剖析其中正物流、逆物流、信息流运作的问题，物流中心即可很快找到新服务机会。
展望未来五到十年，物流中心有二个可行的转型方向，一种称为“智能型运筹中心”，另一种则是“物流工厂”。
智能型运筹中心
最顶级的价值创造是“信息转换”，也就是搜集不同的资料，例如订单进度、配送结果、客人订单内容等，转换出对于上下游更有意义的讯息，例如告诉供应商何时该进货到物流中心、进货多少、何时是较佳的退仓时机，物流中心自己有什么资源、上下游体系有什么资源，哪张订单应该自己出货，哪张订单可委外出货等，具备这样“运筹帷幄”能力的物流中心，可以创造的价值最大，透过数据分析协助调动供应链上下游资源。
一个真正的智能型运筹中心，会发现最好的物流作业模式会是协同合作，而不是一支独秀。理由很简单：Google今日的成就，是因为Google在世界某个地方建置一个超大型的信息中心吗？并不是，而是透过分散式处理，让各地的信息需求可在就近的Google资料中心获得服务。
同样的，智能型运筹中心要追求的，应该不是“今天出货出了几张订单”，而是“今天统筹调度了几张订单”。假设消费者在电子商务系统订购了一支手机，如果消费者住家附近300公尺就有这张订单所需的手机，为什么一定得由300公里外的物流中心出货？是否能由运筹中心调度，指挥让这个门市直接出货，而且只需用电动车便可在30分钟内完成配送？
物流工厂
如果说智能型运筹中心提供的是“大脑型”的物流服务，那么物流工厂的概念就比较像是“手脚型”的物流服务，但是服务的深度与广度都更大。例如，客户有新商品上市，物流中心可否协助透过社群软件（如Line、Facebook、Skype、WeChat）进行推送或是广告促销？医院的大型医疗设备搬迁前后都需要有严谨的消毒程序，物流中心是否能整合、提供这样的服务？民众对食品安全有疑虑，物流中心内部是否能有人员与设备直接进驻提供检验服务？供应商的采购价格一直压不下来，物流中心是否能汇集成更大量的订单进行整批采购？客户因为人力有限，导致商品认证与设备维修服务一直被抱怨，物流中心内是否能整合维修服务，让客户可以放心开发新产品并冲刺业绩？
要成为物流工厂，其实要有相当的决心，因为物流工厂将不再只是提供单纯的仓储运输服务，而是成为商品的加值服务中心。而所谓的加值，必须包括实体流与信息流的加值，因此，一般的流通加工如贴标、改包装，严格来说只是一种“加工”服务，而不是“加值”服务。
最近比较知名的案例，就是鸿海做起二手iPhone的整新服务，然后透过“飞虎乐购”、“富连网”，或“淘宝”进行贩售。让旧的iPhone手机能够重新回到消费市场，对苹果公司、鸿海、零售通路、消费者造成四赢局面，就是最好的物流工厂典范。
信息能力是关键，但总是被误判断
不管是转型成为智能型运筹中心，还是转型为物流工厂，信息基础建设与系统开发能力都是相当关键的。传统的物流中心经营时，总是认为将信息系统委外开发，或是购买现成的软件就够了，如果有功能需求的增加，就再委托开发，其实到最后会发现，限制自己物流能力的，往往就是信息系统，因为客户要的功能，目前的信息系统无法提供；或是客户要的订单交易模式，目前的信息系统不支持。
有些人会认为，提升信息能力就是购买更多主机、建置先进机房，或是导入昂贵的SAP、i2软件，其实这并不是关键，因为客人希望的，是他的问题能被解决，如果物流中心有本事用Excel解决客人的问题，而且客人满意这样的解决方案，有何不可？
真正的信息能力，是物流中心必须培养自己的开发团队，自己帮自己量身打造适用的工具，或许这样的过程会有刚开始一、二年的阵痛期，但是长期下来，因为物流中心有自主的信息团队，因此能配合客人需求更快开发出系统，这样的能力，也将成为物流中心终极的竞争优势。
利用大数据让客户更有智慧
客户有没有智慧，能否做出聪明的决策，原本不是物流中心的问题，但是换个角度想，如果客户不够有智慧，其销售预测就容易失准，库存容易偏高，或是市场占有率下降、推出的商品不符消费者期待。当客户销售差了，物流中心生意会好吗？
许多的电子商务客户，因为日常要解决的交易问题已经相当繁杂，根本无暇进行较深度的统计分析，或是等到统计分析结束，商品已经不属于当季热销商品，因此客户永远都只能够依照“经验”对商品种类、备货量作预测。
因此，物流中心如果能够提供大数据分析服务，让每个客户（货主）更深入掌握消费趋势与商品特征者，客户就可做出更好的商品决策，商品也会更符合消费者的需求，并利用最低的库存满足订单需求，物流中心在最有效率的状态下支援客户的各项需求，就可以帮助业主做生意，相对的，业主的营业额扩大，也会使物流中心的收入增加。
创新服务提升配送效率
对配送商而言，运输时效与成本的管控是最重要的。车队管理或是最佳化路线规划本来就是配送商的专长，物流中心能够提供给配送商的额外价值并不多。但是如果从解决配送商问题的角度思考，再反推出物流中心可做的贡献，我们发现物流中心可以做的事其实更多，主要原因是物流中心除了掌握的订单信息，也掌握了实际配送完成的时间，只是这二类信息一直未被有效整合。
举例来说，长期以来配送商都需要在配送前再次以手机联络收件人，如果确定收件人在家，才能配送，否则在整个配送过程，就需要额外耗时确认，整个过程会会耗用较多时间，对于低温宅配而言，则是车辆能源的浪费。因此，如果在出货时，系统每30分钟就判断一次消费者手机所在位置，提供“消费者是否在家”的讯息给配送业者，配送业者就能做到更有效率的配送。而提升配送业者的效率，物流中心就可掌握运费谈判的筹码。
总结
价值的创造与这个物流中心的规模大小，或是自动化程度并无直接关系，就好像人有高矮胖瘦，但是不见得胖子就跑得慢，瘦的人就跳得高，不同角色只要放对位置，就可创造新的价值。物流中心的价值创造永无止境，要看经营者的创新思维与执行的决心，最后在下表，列出一些可行的加值服务需求，物流中心只要利用全新的思维，擅用信息能力与工具，其永远都会是供应链上最有价值的单位。